"נאמנות לקוחות" הפכה בשנים האחרונות לסיסמה מוכרת וידועה בתחום השיווק והניהול. בעקבות מחקרים רבים בתחום, הוכח מעל לכל ספק, שלבסיס לקוחות נאמן לחברה יש השלכה ישירה על רמת הרווחיות שלה. כל מנהל מבין היום את חשיבות ההשקעה בשביעות-רצון הלקוחות ובשימור הלקוחות הקיימים.
אחד האתגרים המהותיים העומדים בפני חוקרים ויועצים בתחום השיווק הוא להגדיר סדר-עדיפות ברור בין המרכיבים השונים בשביעות-רצונו
של הלקוח. סדר-עדיפות כזה הוא כלי ניהולי בסיסי ביותר לצורך קבלת החלטות מושכלות.
מנהלים רבים יודעים לשנן היטב את שנאמר ונחקר כה רבות בעשור האחרון: שביעות-רצון של הלקוח תוביל לנאמנות לקוחות אשר מצידה תפיק רווחיות רבה יותר של הפירמה. היישום המעשי של גישה זו הוא בעייתי ומסובך הרבה יותר מאשר ניתן לשער – יעיד על כך כל מנהל אשר חווה וניסה להתמודד עם הנושא. במאמר זה אנסה לשפוך אור על אחת מהמלכודות המרכזיות בתחום.
ההשקעה בתכנון מראש של שיטות התאוששות נכונות לכשלונות צפויים הינה כלי שרותי ושיווקי חשוב ביותר. הפעלה נכונה של כלי זה עשויה להגביר במידה רבה את רמת שביעות הרצון של הלקוח, וכך את נאמנותו.
אחת הבעיות השיווקיות החמורות העומדת כיום בפני חברות היא כיצד לצמצם את השיעורים הגבוהים של נטישת לקוחות. המאמר מתמקד בקווים מנחים לבנית תוכנית לבלימת נטישת לקוחות כולל באופן יעיל.
לקוחות נאמנים הם משאת נפשה של כל חברה עסקית. בעשור האחרון רבו המחקרים המוכיחים את הקשר הישיר שבין רווחיות חברות ובין יכולתן לשמור על בסיס לקוחות נאמן החוזר וקונה מהן, מגדיל את נתח הקניה, ממליץ עליהם וכו'. התפישה המרכזית שעליה התבססה פעילות הגברת נאמנות הלקוח מאז ומעולם, היא ששביעות-רצון גורמת לנאמנות רבה יותר.
כמעט בכל כנס או סמינר שבו אני מרצה על שביעות-רצון או על שימור לקוחות, אני שומע "טענות" רבות של המשתתפים כלפי הצרכן הישראלי.
לטענות כולן יש מכנה משותף, והוא: קשה מאוד להשביע את רצון הלקוח הישראלי - הוא תובעני, מקבל שרות טוב כמובן מאליו, לעתים מנצל רצון טוב של חברות, ועוד, ועוד.
לקוחות שבעי-רצון יהיו נאמנים, ימליצו על הפירמה ויביאו לה רווחים נוספים. ההבנה העסקית שיש לנהל את שביעות-רצונו של הלקוח היא אחת מההתפתחויות הדרמטיות של השנים האחרונות בתחום הניהול והשיווק.
השלכות שירותיות להסתמכות רבה מידי על מדד זמן המענה. לאחרונה גוברת בליבי התחושה שיכולות המעקב והפקת הדוחות במערכים טלפונים הביאו במידה רבה לאיבוד הכיוון וההגיון השרותי - בעיקר בהתייחס לחשיבות המופרזת המוקנית לזמן המענה.
למרות התרחבות המגמה לפעילות בינלאומית במשק הישראלי בשנים האחרונות, נכשלים לא אחת עובדי חברות בינלאומיות ביכולתם להתאים את עצמם לתרבות שמולה הם פועלים.
בארגונים רבים מוקד השרות נתפש במידה רבה כמרכז עלות תפעולי וכנטל יותר מאשר כנכס שרותי-שיווקי. המאמר עוסק בדרכים לשיווק המוקד בארגון לשיפור מיצובו ותדמיתו.
ההתפתחות הטכנולוגית מאפשרת ניצול טוב יותר של מערך השירות להעמקת מכירות.
מנהלים הבוחנים אפשרות זו צריכים לקחת בחשבון את המאפיינים השונים בין פעילויות מכירה לשירות על מנת שלא לפגוע בשביעות רצון הלקוחות.
חברות רבות המספקות שרותים אינן מפעילות מערך בקרה קבוע של מדדים ויעדים שרותים. חברות אלו אינן ערות למשמעות העסקית הרבה ולנזק הכרוך בהעדר מערך שכזה. הפעלת בקרה שוטפת על רמת השרות חיונית על-מנת להביא לשיפור מתמיד
של השרות, תוך הגברת יעילותו - בסביבה עסקית בה התחרות הולכת ומתגברת.
יש להבין את הסיבות לעזיבת עובדים כדי להילחם בתופעה. מרבית המנהלים הנשאלים כיצד הם משמרים את העובדים שלהם, משיבים: בכסף! מחקרים עדכניים (בארץ ובעולם) נותנים תמונה ברורה על הסיבות שמביאות עובדים לעזוב ארגונים.
נושא השרות מדובר, נדון ומפותח יותר ויותר - היום אנו יודעים שלתת שרות טוב יותר אין פרושו לחייך יותר, אלא הרבה מעבר לכך. קיימות שיטות ברורות ומוכחות למדידת שביעות רצונו של הצרכן, לאיתור דרישותיו, לזיהוי כשלונות בשרות, ולתכנון מערכי שרות המאפשרים לארגון להשתמש בשרות ככלי תחרותי ושיווקי.
מיצוב הוא מושג מפתח בשיווק המודרני – חברות נוהגות להשקיע חלק ניכר מהפעילות השיווקית שלהם בביסוס תדמית-מותג אשר תייחד אותן בתודעת הלקוח. מותגים מצליחים הם אלה היוצרים תדמית ברורה וייחודית, יחסית למותגים מתחרים.
נושא מרכזי שלא מקבל מספיק תשומת לב בניהול שרותים הינו תלות ארגון השרות בלקוח בכל הקשור לאיכות השרות הניתנת לו.
במקרים רבים ארגוני שרותים, מצפים מהלקוח להתנהגויות מסוימות, או אף לביצוע תפקידים מסוימים כחלק מתהליך השרות. אי תפקוד של הלקוח בהתאם לציפיות אלה גורר תפקוד פחות טוב של הארגון, והתוצאה היא פגיעה בשרות ללקוח - והכל "באשמתו"!
איכות השרות שכל ארגון מספק ללקוחותיו תלויה בגורמים רבים הנעוצים בהיבטים ניהוליים, ארגוניים ושיווקיים בארגון עצמו. המודל המקובל והמוכר ביותר המסביר את איכות השרות כתלות בגורמים פנים-ארגוניים הוא מודל הפערים (GAPS MODEL)
של שלושת החוקרים המפורסמים, ובמידה רבה האורים והתומים בכל הקשור לנושא איכות השרות: Leonard Berry ,A .Parasuramanו- Valerie Zeithaml*.
מנכ"לים ומנהלי שיווק רגילים לחשוב, להתמקד, לכוון ולהפעיל את הארגון כלפי לקוחותיהם החיצוניים. כלומר, כלפי הצרכנים הרוכשים את שרותי ומוצרי הארגון ולמעשה מממנים את פעילותו.
לצורך כך מנהלי שיווק מבצעים מחקרי שוק, מגדירים אסטרטגיות שיווקיות, בונים תמהילי שיווק, ומשקיעים את מירב המשאבים והמאמצים כלפי הלקוחות החיצוניים.
החשיבות הרבה שיש לתלונות לקוח ככלי לשיפור שרות ידועה ומוכרת היום למרבית הארגונים השואפים להצטיין בתחום זה. מצב זה לא היה מובן מאליו בעבר כשארגונים ניסו לצמצם את מספר התלונות המגיעות אליהם, ולראות בהפחתת מספר התלונות מדד לשיפור איכות השרות. היום ארגונים מפתחים מנגנונים אחרים למדידת איכות שרות, ורואים בתלונה המגיעה מהלקוח מקור חיוני להשגת מידע והזדמנות להשתפר.
הדרכת שרות היא מרכיב מרכזי במאמץ שמשקיע ארגון לשם שיפור השרות שהוא מספק ללקוחותיו. פעולות ההדרכה הן כלי משלים לכלי השיווק הפנימי. שילוב שני הכלים חיוני שכן הדרכה מיועדת ליצור ידע אצל העובדים בשיטות מתן שרות איכותי. שיווק פנימי מיועד ליצור רצון!
שרשרת השרות היא מושג מרכזי ובעל חשיבות רבה בתחום שיווק השרותים. לעיתים קרובות מנהלי שיווק נוטים שלא ליחס להיבט זה את מלוא תשומת ליבם וכך פוגעים ביכולת השיווקית של ארגונם.
בעיה מרכזית בהדרכה בכלל ובהדרכת שרות בפרט היא כיצד מטמיעים מסרים ומיומנויות בארגון. לרוב, פעולות הדרכה בדידות (כגון קורסים והשתלמויות) משיגות השפעה ושיפור המתפוגגים במהירות אם הארגון לא מבסס מנגנוני הדרכה אשר תפקידם להמשיך את המומנטום - דהיינו, לגרום לפעילות הדרכתית מתמשכת שתביא להפנמת ולהטמעת המסרים הנדרשים.
מדידת שביעות רצון לקוחות הינה כלי ניהולי בעל חשיבות מרכזית במאמץ שמשקיעה חברה בשיפור השרותים והמוצרים שהיא מציעה ללקוחותיה. חשיבותה הרבה של המדידה נובעת מכך שהיא מאפשרת לזהות את חולשותיה של החברה ולבקר באופן שוטף את מאמצי השיפור שהיא מבצעת.
מרבית החברות והארגונים בישראל מבינים היום היטב את החשיבות הגלומה במענה נכון לתלונה המוגשת מלקוח. לקוח המגיש תלונה אל החברה הוא לקוח איכפתי המציב בפני החברה הזדמנות להתאושש היטב ולהחזירו למעגל הלקוחות המרוצים. לעומת זאת, טיפול לא נכון בלקוח כזה יגביר את אכזבתו ויניע אותו לנקוט בפעולה כנגד החברה: נטישה ו/או הפצת תקשורת שלילית מפה-לאוזן ו/או פניה לגורמי פיקוח מוסמכים.
לשרות איכותי השלכה ניכרת על התוצאות העסקיות של הפירמה. על-פי נתוני ה- Strategic Planning Institute קיימברידג' מסצ'וסטס, חברות בעלות שרות מעולה נהנות מהחזר השקעה, מנתח-שוק ושיעור רווחיות גבוהים יותר מאשר חברות בעלות רמת שרות מתחת למקובל בענפיהם.
לא אחת אני נתקל במנהלים המשתוממים מדוע למרות שסקרים מצביעים על רמת שביעות-רצון גבוהה יחסית של לקוחות, עדיין שיעורי העזיבה גבוהים, הרבה מעבר לשיעור הלקוחות שציינו שהם אינם שבעי-רצון מהחברה וממוצריה.
הקשר שבין שביעות-רצון הלקוח לבין נאמנותו לחברה, הוא נושא הנחקר יותר ויותר בשיווק המודרני, שכן השלכותיו על רווחיות חברות אדירה.
תפקיד מנהל מרכז השירות הטלפוני הוא תפקיד מורכב ביותר. המורכבות נובעת מהצורך להפעיל מגוון רחב ביותר של מיומנויות משטחים שונים - מנהל המרכז צריך להפעיל במסגרת תפקידו ידע שיווקי-שירותי, ניהול משאבי-אנוש, ידע טכני ועוד.
לקוחות נוטשים העוזבים את החברה ועוברים לספק מתחרה קיימים בכל חברה וארגון הפועלים בשוק תחרותי. נטיה טבעית היא להתעלם מלקוחות נוטשים - שכן הם מהווים מאין עדות לכשלון, ולעתים נוח להתעלם ולא להתמודד עם כשלונות אלה.
כפי שיוסבר בהמשך, התעלמות מלקוחות נוטשים היא טעות שיווקית מהותית בטווח הארוך.
מחקרים רבים הוכיחו את שכולנו יודעים - שירות פנימי מעולה הוא תנאי הכרחי לשירות חיצוני איכותי. עובד המקבל שירות פנימי גרוע ממחלקת משאבי אנוש, מהמחסן, מהמנהל שלו או מכל גורם אחר בארגון, לא יספק שירות איכותי ללקוח החיצוני.
מחקרים מראים כי חברות יודעות היטב כיצד למשוך לקוחות חדשים ומה עליהן לעשות בכדי לעודד לקוחות קיימים להישאר. אולם, מנהלים מעטים יודעים מדוע לקוחות שלהם עוברים לספק שרותים אחר, וכן אילו ארועי שרות קריטיים דוחפים את הלקוח לעזיבה.